Operaciones corporativas
¿Continuará el baile de fusiones y adquisiciones en la gestión de activos?
La contracción de los márgenes de la industria de la gestión de activos por las limitaciones regulatorias de las retrocesiones impulsa las operaciones corporativas para ganar músculo financiero, movimientos que en ocasiones también vienen motivados para potenciar el talento, clave en el negocio de banca privada.
Así lo reconocen las firmas especializadas que han participado en la mesa redonda titulada “La banca privada del futuro: tendencias clave para el negocio de altos patrimonios”, celebrada con motivo del décimo aniversario del Think Thank de BNY Mellon IM y FundsPeople, y que ha contado con la presencia Ignacio Iglesias, CEO de Andbank España, Gonzalo Rodríguez-Fraile, CEO y socio, A&G Banca Privada, David Espeja, director unidad de Banca Privada de Banca March, Fernando Candau, responsable de Banca Privada de Deutsche Bank España, e Iván Basa, director general de Lombard Odier en España.
En el encuentro, además, se ha presentado el I Barómetro de Altos Directivos en España. Una de las conclusiones de este estudio refleja que el 55% de los participantes en la encuesta afirma que van a seguir produciéndose fusiones y adquisiciones en el segmento de gestión de altos patrimonios. Motivadas, también, para crear entidades más potentes ante la entrada de nuevos actores no financieros en la industria, tal y como creen seis de cada 10 encuestados.
Opiniones de los expertos
“Nuestro negocio demanda más requerimientos técnicos a nivel regulatorio y esto nos encarece, hay que hacer un mayor seguimiento y los márgenes se van estrechando. Esta presión regulatoria hace que el tamaño sea la solución”, señala el CEO de Andbank España, quien augura que habrá más operaciones de M&A en el futuro “hacia una concentración para alcanzar el tamaño óptimo para dar el servicio”.
También prevé más movimientos corporativos el consejero delegado y socio de A&G Banca Privada. “Lo vemos cada año, no sólo en entidades para las que es complicado seguir en solitario porque su tamaño les impide ser eficientes, también hay grandes casas que descubren en España un mercado interesante o firmas que al asociarse se complementan y consiguen crear una estructura más sólida y competitiva”.
Coincide el director de unidad de Banca Privada, Banca March, en que “la regulación te obliga a ser más eficiente y cada vez hace falta más tamaño para asumir los costes de la adaptación normativa y diluirlos para poder ser rentable y dar un servicio más completo”, reconoce.
También opina que estos movimientos corporativos vienen impulsados por la búsqueda de la eficiencia ante los cambios normativos el responsable de Banca Privada de Deutsche Bank España. “Cada vez hace falta más tamaño para poder ser rentable y dar un servicio más completo”.
El director general de Lombard Odier en España también afirma que la normativa “te lleva a tener pulmón, solvencia y ratios de capital importantes”, aunque la gestora prefiere echar mano de su programa de talento a la hora de captar banqueros. “No nos planteamos ir a una entidad y llevarnos a su equipo”, si bien reconoce que no se descartan operaciones corporativas en algún nicho de clientes siempre y cuando encaje en valores y cultura con la entidad.
El talento: clave en el negocio de banca privada
La suma de talento ya sea vía M&A o fichajes puntuales es factor diferenciador, pues “la base de nuestro negocio es el banquero, que tiene que ser tremendamente profesional, con una formación muy sénior”, afirma contundente Iván Basa, recalcando que “la alineación del banco con el banquero y con el cliente es fundamental. No pueden fallar ninguna de estas tres cosas. Son un todo”.
La rotación es un fenómeno que afecta al sector y para un cuarto de los encuestados en el Barómetro es un proceso negativo, si bien, es un porcentaje inferior (algo menos de la mitad) de lo que opinaban hace un lustro. De hecho, ahora, los directivos lo ven, incluso, como algo positivo en la misma proporción.
“Es sana y competitiva en general y hay que estar abiertos a esos procesos”, afirma Ignacio Iglesias. No obstante, la excesiva “puede denotar un problema en la retención del talento o en la incorporación a un proyecto”. A su juicio, lo importante es ver dónde ese talento crea valor, porque los fichajes de los últimos tiempos demuestran que “el banquero tiene menos dominio sobre sus clientes, estos siguen cada vez menos al banquero”.
Coincide David Espeja en que la rotación excesiva es negativa y pone sobre la mesa el rechazo que suelen mostrar los clientes cuando hay cambio de perfil. “A los clientes les cuesta abrirse, contar todo lo que tienen acumulado, cómo lo han generado y sus expectativas. La perspectiva de tener que volver a contarlo no les gusta”.
“Estamos obligados a buscar profesionales en la calle, si queremos ganar cuota de mercado. Profesionales que muchas veces no proceden del mundo de la gestión”, matiza Fernando Candau, explicando que en ocasiones no buscan un gestor, “sino alguien que sea capaz de poner a disposición de los clientes todas las ideas e información”. Reconoce también que el primer motivo de fuga de clientes es por la marcha de su asesor, por lo que es importante retener al talento.
Advierte Gonzalo Rodríguez-Fraile que estos movimientos de personal “generan inflación de coste”, pero buscan “aportar más valor al cliente”. Llama la atención de que hace dos décadas no se producían estos trasvases frecuentes y que, como entidad receptora de esa rotación, supone que hay profesionales que “apuestan por desarrollar su carrera con nosotros” lo que pone también en valor a la propia gestora.
En este respecto de la inflación salarial, el Barómetro señala que para el 55% de los encuestados, en los próximos cinco años la banca privada las plantillas de asesores tendrán una mayor remuneración.
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